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换言之,在终极目标确定之后,你大可提出多项方案,并附上可行性分析报告和细部执行计划,让创意型上司在创意的选择上「费心」。
之后,纵有新创意也只是在既定的大方向上修正。如此,把他圈在一定的范围,不致天马行空,搞得大家一团忙。
把人搞定: 办公室通关密码>通关密码四:搞定专横型上司
王明耀
通关密码四:人才有时也要当奴才
——―搞定专横型上司的晋身大法
在职场闯荡多年,深觉「人才易为,奴才难当」。这倒不意味人才俯拾即是,而是大凡自觉才华过人者,不免性情刚强,总有些臭脾气。
有了臭脾气,就像鸾凤不栖枯枝松一样,碰上「伦纲独断,一人为刚,万夫为柔」气度偏狭、专横的上司,肯定不对味。遇着口中一套,心中又是一套,不诚的老板,顿觉无所适从,亦断然不为所用。
问题是,职场上合乎你理想的明主,又有几人呢?从人性面来看,为人主者,居高位,易陷入「官大学问大」的迷思中,很难在短时间内接受一位比他强势﹙在行事作为上﹚的部属,尤其当这位部属又是新人,尚未有输诚动作之前,更是格格不入。奴才者,必然有主; 人才者,心中无主
一位朋友是位虔诚的佛教徒,除了长年茹素,对于佛教经、律、论更是多有涉猎。当他离开某大公司丰渥待遇的工作后,发愿到某知名佛教团体工作,主管行销宣传。
由于他资历完整,且具专业背景,该佛教团体一位出家众的执行长起先对他非常礼遇。但不到半个月之后,这位执行长开始给我朋友穿小鞋,假借各种理由削兵权,缩小职权范围,与原先谈妥的职阶、工作内容大异其趣。
这位朋友说,他一进入职场,便发现乱无章法,执行长根本不懂得管理,行政体制几乎扁平到每个人都要向执行长报告。因此,只要执行长一出差,团体内群龙无首,大家瞎忙一通,漫无目标可言。
朋友见状,便从自己主管的执行长室开始整顿,规定每周一部门会议,每个员工提出当周及次周工作内容报告,针对已执行的工作进行考核,对于未完成事项进行追踪。
另外,在行销宣传策略上,该佛教团体正在台湾中部地区兴建一座心灵道场,却重海外轻岛内,花了近百万美金聘请一家名不见经传的美国公关公司,大做海外宣传。
我这位朋友认为未来道场客群主要来自岛内,尤其中部地区更是行销阶段上的首要市场目标,按理应该在行销宣传预算上多所着墨,岂可舍近求远,浪费信众的涓滴捐款。
再者,为了与美国公关公司讨论宣传事宜,动辄启用越洋视讯会议,一场下来就花费近十万元。
这些情事看在朋友眼中,简直匪夷所思,他除针对宣传策略提出修正意见外,而且指示负责与公关公司联系的同仁节约开销,能以电话联络或email沟通替代视讯会议。
朋友这番改革,颇获团体内诸多同仁认同,有同仁便告诉我朋友说,早该如此变革了,他们皆有此共识,可惜无人能为,今日有高人出现,诚团体之福也。
可惜,祸福难料,执行长获悉朋友作为后,大不以为然。从此,每有会议必躬临现场。朋友每有新见,执行长必质疑,且找一些毫无概念的小鬼发言反对。之后,还说我朋友新到职场,多有陌生不熟之处。因此,往后会议仍由执行长主持,待朋友「进入状况」后,再进行调整。
于是,职场内开始出现耳语,说执行长认为我朋友在大公司待惯了,规矩甚多;而且似乎不如外传那麽专业。
接着,执行长又透过助理,婉转的告知我朋友不必插手海外「国际公关」那一部份。同时执行长室部门会议一分为二,我朋友管辖范围只剩一位媒体宣传和一位活动策划的同仁而已。
对于执行长的连番恶搞,这位朋友非常失望和懊恼,便萌生缩手引退的念头,且为此与我长谈一夜。
朋友绝对是位人才,以他就事论事的风格,在已上轨道的职场,或许会比较有发挥空间。
但在佛教团体工作,却得另有两项认知:一是不可要求它在经营管理上能有一般公司的水平,二是不能因为主事者是出家人,就忽视了他们的人性原貌。
金刚经上说,诸相非相。不要以为理了光头,穿上袈裟便没有人性弱点。宗教团体依样存有原始的职场生态,仍然存有不可触摸的禁区。
论人性弱点,我朋友躁急的改革,动摇了祖宗家法,挑战了执行长的权威。如果往昔所为皆为非,那麽不是正好证明执行长是位昏君吗?
而同仁的拥戴,更彰显我朋友是位强兵悍将,「重任恐不能制」的隐忧必然在执行长的心中燃起,他又岂能容忍卧榻之旁有人酣眠。
依职场生态,对人主而言,在用人初始根本无人才可言。他们要的是忠诚,要的是「奴才」。
奴才二字,听来令人作呕。可是若能深思其中微妙,当能有所释怀。
「奴」者,必然有主,亦即心中时时想着主子,考虑主子的感受,揣摩主子的真正需求。事事请示,事事报告,虽嫌琐细,但对气度偏狭,权力欲高涨的主子而言,却能满足其领袖欲,凡事掌控的心态。
再者,这也是一种输诚动作,表示我所作所为,皆得获取主子首肯,断不敢造次。
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